مدخلإلىالجودة
QUALITY OVERVIEW
"هناك نوعان من المؤسسات، نوع طبق إدارة الجودة والآخر توقف عن العمل وعليك الاختيار".
محتوى الفصل:
1-2- تصويب المفاهيم الخاطئة عن الجودة.
1-3- أداء العمل الصحيح؟، أم أداء العمل بطريقة صحيحة؟.
1-4-4- ضبط الجودة الشاملة.
1-4-5- تحسين الجودة المستمر .
1-4-6- إدارة الجودة الشاملة.
1-5-5- الهيئة الأمريكية المشتركة لاعتماد مؤسسات الرعاية الصحية JCAHO.
1-6- تطور مفهوم الجودة في المجال الصحي.
1-6-1- تعاريف الجودة في الرعاية الصحية.
1-6-2- مقارنة بين ضمان الجودة وبين تحسين الجودة (في القطاع الصحي).
1-6-3- مقارنة بين ضمان الجودة وبين تحسين الجودة المستمر (في القطاع الصحي).
1-7- جوائز وشهادات الجودة.
1-8-2- كفاءة تقديم الخدمة.
1-8-4- استمرارية تقديم الخدمات.
1-8-7- العلاقات بين الأفراد.
1-8-12- البنية التحتية الفيزيائية ووسائل الراحة.
1-9- العلاقة بين الجودة والتكاليف.
1-9-1- تصنيف التكاليف من منظور الجودة.
1-10- الرسالة والرؤية والقيم.
1-10-2- الرؤية، وتطوير الرؤية المستقبلية.
1-10-3- قيم المؤسسة.
1-10-1- رسالة المؤسسة.
1-11-خلاصة الفصل.
الجودة الصحية هي:
التمشي مع المعايير والأداء الصحيح بطريقة آمنة وتكاليف مقبولة من المجتمع، بحيث تؤدي إلى إحداث تأثير على معدل الحالات المرضية ونسبة الوفيات والإعاقة وسوء التغذية.
(منظمة الصحة العالمية1988)
وضعت تعاريف كثيرة للجودة في الآونة الأخيرة وتطورت عنها مفاهيم عديدة وقد تغير مضمون هذه المفاهيم في وقت قصير نسبياً، وإن متابعة هذه التعاريف وتحليل مضمونها يوصلنا إلى نقطتين أساسيتين:
1. إن المصطلح المرادف "للجودة" والمستخدم في الدول السبَّاقة في هذا المجال هو "تحسين الأداء" والذي يحوي، بالإضافة لأبعاد الجودة خاصية التحسين المستمر للأداء نحو شكل أفضل من سابقه في كل مرة.
2. إن مفهوم "الجودة" أو مفهوم "تحسين الأداء" يعكسان فلسفة إدارية وأن تحقيقهما يتطلب اتباع أسلوب إداري يتبنى هذه الفلسفة ومن هنا نشأ مصطلح إدارة الجودة وإدارة الجودة الشاملة.
وبالتالي فقد استخدمت كلمة الجودة أو أي مصطلح آخر لها (مثل ضمان الجودة أو تحسين الجودة أو ضبط الجودة.....الخ) في هذا الكتاب مرادفة لتحسين الأداء، واستخدم مصطلح إدارة الجودة ليشير إلى الأسلوب أو النمط الإداري الذي يتبنى الجودة كفلسفةٍ ومحورٍ للعمل.
ولقد أصبح اعتماد سياسة الجودة في العقدين الأخيرين عاملاً مشتركاً منشوداً بين معظم المؤسسات الصناعية أو التجارية أو الخدمية، لما أثبتته التجارب العديدة من نجاح المؤسسات التي اعتمدت الجودة كبرنامج عمل لها.
وفي المجال الصحي بشكل خاص، فقد لوحظ حدوث تطورٍ كبيرٍ في مشاريع تحسين الأداء وزيادةٍ في الاهتمام بتطوير برامجها على المستوى الوطني في دول كثيرة من العالم لأسباب عديدة:
1. التقدم في العلوم والمعارف الطبية والتطور في الأجهزة والتقنيات في هذا المجال، مما تطلب إيجاد طرق إدارية تتماشى معها لضمان تحسين أداء الرعاية الصحية.
2. أدت المشاكل الاقتصادية لدى معظم دول العالم إلى الحد من قدرتها على تحسين الرعاية الصحية عن طريق زيادة الإنفاق، وبالتالي فإن الحل البديل كان عن طريق تحسين كفاءة وفعالية الأداء ضمن الموارد المتاحة.
3. يرى المديرون (في القطاع الخاص) انه من الضروري استرداد كلفة الخدمة، لكنهم يدركون أيضاً أنه من الصعب حمل المستفيدين من هذه الخدمة على دفع ثمنها دون تحسين نوعيتها.
4. حفَّزَ النجاح الذي أحرز في طرق إدارة الجودة التي استخدمت في القطاع الصناعي في اليابان، وفي الولايات المتحدة وأوربا بعد ذلك، مؤسسات الرعاية الصحية على استخدام نفس الطرق في برامج ضمان الجودة لديها، ويمكن الآن الإشارة إلى أمثلة عديدة من نتائج تحسين الأداء التي تم إحرازها في هذا المجال.
1-2- تصويب المفاهيم الخاطئة عن الجودة:
هنالك الكثير من التصورات والمفاهيم المتباينة وأحيانا الخاطئة عن الجودة، وقد وضعت في بداية هذا البحث بهدف إيضاحها، فكثيراً ما تثار نفس التساؤلات حول كيفية وآلية وكلفة تطبيق الجودة، وكذلك وبعد أن أصبحت مفاهيم الجودة في الثمانينات أكثر شعبية في العالم، ظهرت أفكار حاولت أن توضح منطقيا أسباب تلكؤ ظهور نتائج تحسين الجودة، وسنستعرض هنا أهم هذه المقولات وسنورد الإجابة عليها:
1. أن الجودة أو نتائجها على الأقل، غير قابلة للقياس(Immeasurable)!
ولكن الحقيقة هي العكس تماماُ، ذلك أن تصميم برنامج تحسين الأداء يعتمد بشكل أساسي على القياس، والقياس نشاط يومي وأساسي في هذا البرنامج، وعادة ما يتم القياس قبل التطبيق وبعده لمعرفة الفرق في الأداء، ويتم ذلك باستخدام أدوات مختلفة مثل المعايير القياسية والمؤشرات والمواصفات وقواعد وإجراءات العمل والأدلة الإرشادية وتعليمات العمل...الخ، ويتم استخدام الأدوات الإحصائية بشكل وثيق أثناء مراحل العمل المختلفة.
2. إن تطبيق الجودة مكلف ويحتاج لتوظيف أموال كثيرة مما يجعل الشركات تفكر ملياً قبل اتخاذ مثل هذا القرار، هذا في الوقت الذي تحاول الكثير من تلك الشركات تخفيض التكاليف لتصمد في سوق المنافسة!
والإجابة أنه في بداية تطبيق البرنامج سوف تتحمل المؤسسة تكاليف إضافية للتدريب وطلب الخبراء وإجراء بعض التغيرات في طريقة العمل ...الخ، ولكن بخلاف ما يتصوره البعض فإن هذه التكاليف قد لا تتجاوز الخسارة والتي قد تكون غير ملحوظة، أو أن أحداً لم يقم بقياسها في هذه المؤسسة والناتجة عن الهدر في الوقت والموارد والطاقات البشرية وتكاليف إصلاح الخطأ وإعادة العمل...الخ، وهذا ما يحدث في حال غياب الجودة، أما في المؤسسات التي طبقت الجودة ومع مرور الوقت فقد كانت النتائج تؤكد انخفاض التكاليف مع الوصول إلى المنفعة الأمثل باستثمار أمثل للموارد ومنع الهدر في الوقت والموارد بالإضافة إلى زيادة الإقبال على هذه المؤسسات بعد بناء الثقة الناتجة عن جودة الأداء.
3. يجب تطبيق الجودة دفعة واحدة الأمر الذي قد لا يكون متاحاً للمؤسسة!
يمكن تطبيق الجودة على مراحل، حسب المؤسسة وطبيعة منتجاتها أو خدماتها، وحتى أن الخبراء في هذا المجال يوصون بذلك خاصة أن العمل بتطبيقها يحتاج لوقت ليس بالقليل.
4. من الصعب تطبيق الجودة في بعض المؤسسات، لسبب في هيكليتها الإدارية، أو طبيعة نمط عملها!
يمكن تطبيق الجودة في كل المؤسسات لأنها ببساطة نمط إداري متطور لإدارة المؤسسة، وليس طريقة تقنية أو تشغيلية يعتمد تطبيقه على طبيعة المؤسسة ونوع عملها أو منتجاتها أو خدماتها.
5. إن برامج الجودة صُمِّمَت لإصلاح مشاكل العمل ومن الأفضل للشركات التي لا تواجه مصاعب أن توجه طاقاتها إلى مجالات أخرى!
والحق أن الرأي المناقض هو الأكثر قُرْباً للحقيقة، فالشركات التي تعاني من المشاكل يسودها جو من الشكوك يقف عائقاً أمام محاولة التغيير كإدخال نظام إداري مثل إدارة الجودة، وأن فرصة نجاح البرنامج أكثر احتمالا في الشركات المزدهرة التي تحاول الانتقال من موقع التنافس إلى مواقع متقدمة في السوق، ومع ذلك فإنه يمكن استخدام البرامج نفسها في حل المشاكل في بيئة العمل للمؤسسات التي تعاني من المشاكل.
6. يستغرق تطبيق آليات الجودة وقتاً طويلاً جداً كي تظهر ثماره!
لا شك أن تطبيق الجودة والتغييرات الثقافية التي تصاحبها تستغرق بضع سنين لتترسخ وتتثبت، لكن نتائج التحسين الإيجابية تبدأ بالظهور في وقت مبكر، وعلى النقيض من ذلك فإن الإحجام عن البدء بتطبيق آليات الجودة بحجة أنها تستغرق وقتاً طويلاً هو أمر يُجافي المنطق فالوقت يمر سريعاً، والسؤال الذي كان يُسأل في السبعينات (من هو الأفضل؟)، صار في الثمانينات (من هو الأسرع في التطور؟)، وان الذين ما زالوا ينتظرون الوقت المثالي للبدء سيتخلفون كثيراً عن أولئك الذين صاروا في منتصف الطريق الآن وعن أولئك الذين بدؤوا بجني ثمار الجودة.
1-3- أداء العمل الصحيح؟، أم أداء العمل بطريقة صحيحة؟
وبمعنى آخر: هل نعمل الأشياء الصحيحة أم نعمل الأشياء بطريقةصحيحة؟ ذلك أنه من الممكن اقتراف الأخطاء بشكل صحيح، تماما كإنجاز الأشياء الصحيحة بأسلوب رديء، ولكي تنجح مؤسسة ما، فإنها بحاجة إلى القيام بالأعمال الصحيحة وأن تقوم بها بشكل صحيح في الوقت نفسه.
ومن هنـــا يعرِّف ليبوف وارسوز الجودة بأنها "إنجــــاز الأعمــــال الصحيحـة بشكل صحيح" "Doing the right things right" وللتوضيح نورد الأمثلة التالية:
1. تكمن الجودة العالية في عمل الأشياء المناسبة والصحيحة بشكل صحيح وملائم، على سبيل المثال: لدى المؤسسة أجهزة طبية متطورة ويقوم الموظفون باستخدامها بشكل جيد، مما يعكس درجة عالية من الفعالية والكفاءة لديهم، وبالتالي ينعكس على وضع المؤسسة من الناحية المالية والإدارية والفنية.
2. أما عمل الأشياء الصحيحة بشكل خاطئ فهي مثلاً أنه لدى المؤسسة أجهزة طبية متطورة ولكنها لا تستخدم بطريقة صحيحة وأن الفنيين في هذه المؤسسة لا يعرفون استخدامها وذلك هدر للموارد المتاحة.
3. ويقصد بعمل الأشياء الخاطئة بطريقة صحيحة أن لدى المؤسسة نظام مواعيد غير صحيح، ومع ذلك يؤدي الموظفون عملهم بما يتعلق بالمواعيد (المصمم بشكل خاطئ) بشكل صحيح، ولكن النتيجة تكون عبارة عن الهدر في الوقت والجهد.
4. وأخيراً فيقصد بعمل الأشياء الخاطئة بطريقة خاطئة أن المؤسسة لديها نظام مواعيد غير صحيح وأن الموظفين في مكاتب الاستقبال غير مدربين على هذا النظام وبالتالي، فإن النتيجة تعكس المستوى السيئ لجودة الخدمات المقدمة, ويوضح الشكل التالي هذا المفهوم:
النظام System
صحيح
غير صحيح
الأداء
Performance
صحيح
1
3
غير صحيح
2
4
وقد قامت "ج لاين شوستاك" رئيسة شركة "جويس انترناشيونال" عام 1984 م بوصف "مخططات الخدمة" لأنها وجدت أن الخدمة تختلف جوهرياً عن التصنيع مما يوجب إيجاد طريقة جديدة في تطوير هذا المفهوم، فقدمت نظاماً متكاملاً ذا عناصر ثلاثة هي العملية (المهام والنشاطات) والوسائل (العمال ووسائل العمل والبضائع) والبرهان أو الناتج (وهو ما يجربه الزبون) ومن ثم أضيف له عنصراً رابعاً وهو التغذية الراجعة، وقد افترضت أن تغييرا في أحد العناصر سيؤثر دوما في بقية العناصر.
<H2 style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0cm 0cm 0pt" dir=rtl align=center>التغذية الراجعة Feedback
المدخلاتInputs
العمليات
Processes
المخرجات
وقد تم تطوير هذا المخطط وفق مفاهيم الجودة من قبل آخرين وهو ما تم صياغته بالشكل التالي:</H2>
ويمكن أن تعرف المدخلات بالهيكل (Structure) والتي تقابل تصميم النظام (System design)، والعملية أو الإجراء Process فهي التي تصف ما الذي نقدمه وكيف، أما المحصلة (Outcome) فهي تصف الإنجازات المتوقعة أو الفعلية والتي تنتج عن العمل.
ومن خلال هذا المخطط تتبين الأسباب التي قد تعيق تطبيق الجودة ومنها:
1. حسب المدخلات: من العاملين أنفسهم (كنقص التدريب أو الخبرة أو عدم وجود وصف وظيفي واضح أو عدم اتباع إجراءات العمل بشكل صحيح) أو من التجهيزات ( مثل عدم جاهزيتها أو عدم وجود خطط للصيانة الدورية والوقائية أو حتى عدم وجود التجهيزات المناسبة للعمل) وقد تنشأ مشاكل الجودة من بيئة العمل (شروط العمل والراحة ومستلزمات العمل ………الخ).
2. حسب الإجراءات: تداخل إجراءات العمل أو عدم وضوحها أو أنها معقدة وعدم وضوح المسؤوليات والصلاحيات لتنفيذ هذه الإجراءات....الخ.
3. المخرجات: عدم التحديد الواضح لمواصفات ومتطلبات الخدمة أو المنتج وعدم إشراك مقدم ومتلقي الخدمة أو المنتج بتحديد هذه المواصفات.
1-4- تطور مفهوم الجودة:
كما تم الإشارة إليه في المقدمة بأنه وضعت تعاريف كثيرة للجودة وللمصطلحات والمفاهيم الأخرى المستخدمة في هذا المجال، والتي تغير مضمونها في وقت قصير نسبياً وفقاً لتطور هذا الموضوع، مما يعكس مواكبتها لتسارع التطور في نظم الإدارة والمعلومات والاقتصاد في العالم، وأن كل تلك التعاريف تأخذ أبعاداً مختلفة تشتمل على مفاهيم فنية وإدارية وسلوكية واجتماعية وتضم مجموعة خصائص متغيرة مع الوقت، ونورد هنا مجموعة من هذه التعاريف بالإضافة للمفردات الأخرى التي تم إيرادها في آخر الكتاب.
1-4-1- الجودة: QUALITY
هي مجموعة خصائص يتمتع بها المنتج تؤثر في قدرته على تلبية الحاجات المعلنة والضمنية من استخدامه، وتتغير هذه الخصائص حسب الوقت مما يتطلب مراجعة مستمرة لمتطلبات الجودة، وعادة ما تترجم الحاجات إلى خصائص ومعايير (وتتضمن هذه الحاجات: صفات الأداء، قابلية الاستعمال وسهولته والسلامة والمطابقة مع المتطلبات الاقتصادية)، ويمكن أن تعرف "بالملاءمة للاستخدام أو الهدف من المنتج أو تلبية المتطلبات والهدف النهائي لها بتحقيق متطلبات متلقي الخدمة ورضاه".
ونورد فيما يلي بعض التعاريف الأكثر استخداماً للجودة:
· "أداء الشيء الصحيح بطريقة صحيحة من أول مرة وكل مرة".
· "عمل الأشياء بطريقة صحيحة من المرة الأولى، وبطريقة أفضل في المرة التالية".
· "إن الجودة قد يتسع مداها لتشمل جودة العمل والخدمة والمعلومات والتشغيل والنظام وجودة عمل الموظفين، وجودة الشركة وغير ذلك، مما يجعل مناطرة الجودة وأبعادها المتعددة من الأدوات الأساسية لتحقيق الأهداف المنشودة". إيشيكاوا
· "إن الجودة تعني التخلص من العيوب، بمعنى أن معدل الأخطاء يجب أن يكون قليلاً جداً سواء في تصميم المنتج أو الخدمة، أو في تقليل إعادة العمل الخاطئ، ونسبة معدلات التفتيش". جوران
· "ملاءمة المنتج أو الخدمة للاحتياجات"، و "المطابقة لاحتياجات متلقي الخدمة". جوران
· "الجودة عبارة عن تخفيض مستمر للخسائر وتحسين مستمر للعمل في جميع النشاطات" ديمنج
· "التطابق مع الاحتياجات أو المواصفات"
كروسبى1979
1-4-2- ضمان الجودة QUALITY ASSURANCE :
هو مجموعة الأنشطة المنهجية المخطط لها والمنفذة ضمن نظام الجودة والتي تعطي الثقة بأن المنتَج أو الخدمة يلبي متطلبات الجودة، وأكثر التعاريف استخداماً لهذا المصطلح هي:
· "عملية منتظمة مستمرة تهدف لتحسين الأداء، تشمل أنشطة وضع المعايير والمؤشرات ومناطرة تحسين الأداء". د. بالمر
· "عملية تحوُّل إداري منظَّم مصمَّمة لمراجعة الاحتياجات والفرص المتاحة للمؤسسات عند محاولتها التأقلم مع التغيرات والضغوط المتزايدة في مجتمعاتها وبيئاتها" دونالد بريوك
· "عملية قياس الجودة وتحليل مواطن الخلل المكتشفة واتخاذ الإجراءات لتحسين الأداء وقياس الجودة ثانية لمعرفة مدى التحسن، إنها نشاط منهجي منظم ينطوي على استخدام معايير القياس" د. هيذر بالمر
1-4-3- ضبط الجودة QUALITY CONTROL :
هو التقنيات العملياتية والنشاطات الرامية لتأمين متطلبات الجودة، أو البرامج والنشاطات الرامية لإيجاد الثقة التامة بأن جودة رعاية المريض تلبي المتطلبات أو الاحتياجات المنصوص عليها أو الضمنية، وهو نشاط منظم يتضمن جميع عمليات التخطيط الأساسية والفرعية لتحسين جودة الرعاية الصحية.
ويلاحظ أنه كثيراً ما تستخدم إحدى العبارتين (ضمان الجودة QUALITY ASSURANCE، وضبط الجودةQUALITY CONTROL) مكان الأخرى للإشارة إلى الأعمال المنجزة للتأكد من جودة المنتج أو الخدمة أو العملية، ولكن هناك العديد من التفسيرات لمدلول هاتين العبارتين، نظراً لوجود العديد من التعاريف لهما، وعلى سبيل المثال : فإن كلمة (ضمان الجودة) قد تعني منح الثقة أي الحالة التي تكون فيها متأكدين أو نجعل الآخرين متأكدين، أما كلمة (ضبط الجودة) فيمكن أن تعني التقييم بهدف الإشارة إلى الاستجابات التصحيحية اللازمة، أي عملية التوجيه، أو العملية التي من خلالها تعزى الاختلافات إلى نظام ثابت من الأسباب العابرة (chance causes)
1-4-4- ضبط الجودة الشاملة TOTAL QUALITY CONTROL:
المتابعة المنهجية لنشاطات ونتائج البرنامج أو العمل من خلال جمع وتحليل البيانات للتأكد من أنها تحقق النتائج المتوخاة والأهداف المحددة والتأكد من تحقيق المعايير المطلوبة، وعرفه فايجنبوم (Feigenbaum) في عام 1957م بأنه: "نظام فعال لتكامل جهود المجموعات المختلفة في المؤسسة لتطوير الجودة والمحافظة عليها وتحسينها"، وبالرغم أن الغرب قد اهتم بمفهوم "ضبط الجودة الشامل" لكن لم يتم تفعيله حتى نهاية الثمانينات وأوائل التسعينات.
1-4-5- تحسين الجودة المستمر
:CONTINUOUS QUALITY IMPROVEMENT
· عملية إدارية لتحسين الأداء مركزة على المخرجات الكلية للنظام من خلال عملية مستمرة للضبط والتحسين، بدلا من البحث عن الأخطاء أثناء العمل لتقليل الفجوة بين ما يجب أن يكون وما نحن عليه الآن.
· العملياتالمستمرة والمنهجية والمنتظمة لتضييق الفجوة بين الأداء الحالي والنتائج المرغوب فيها.
· درجة الالتزام بالمعايير الحالية والمتفق عليها للمساعدة في تحديد مستوى جيد من الممارسة ومعرفة النتائج المتوقعة لخدمة أو إجراء أو تشخيص أو مشكلة طبية معينة".
الهيئة الأمريكية المشتركة الاعتماد ومنظمات الرعاية الصحية بالجودة
· هو أسلوب لدراسة عمليات تقديم الخدمات وتحسينها باستمرار بما يلي احتياجات متلقي الخدمة.
· هي العملية الأساسية والعمليات الفرعية التي تهدف لإنقاص الاختلافات في الأداء, أو الاختلاف عن المعايير, لتحقيق حصيلة أفضل لزبائن المؤسسة. ويتضمن ذلك:
قياس مستوى الإنجاز مقارنة بالمعايير.
اتخاذ الإجراء اللازم لتصحيح القصور المكتشف.
مناطرة نتائج الإجراء المتخذ.
وهكذا فإن تحسين الجودة هو استجابة مستمرة لبيانات تقدير جودة الخدمة, بطرق تساعد في تحسين عمليات تقديم الخدمات للمستفيدين فيها.
· الوصول, أو عملية الوصول إلى مستوى جديد من الأداء أو الجودة، أعلى من أي مستوى سابق.
1-4-6- إدارة الجودة الشاملة
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
استبدل معهد ضمـــان الجــــودة في بريطانيا عام 1989م مصطلح ضبـــط الجــــودة الشامل(TOTAL QUALITY CONTROL) بمصطلح إدارة الجودة الشاملة (Total Quality Management) وهو بالتعريف:
"فلسفة لإدارة المؤسسة تعتبر أنه لا يوجد أي فصل بين حاجات الزبون وأهداف المؤسسة وهي قابلة للتطبيق في جميع القطاعات لأنها تضمن أعظم فاعلية ومردود للعمل وتحقق التميز وتمنع الأخطاء والهدر مع التطوير المستمر لأهداف المؤسسة".
ويُعرف معهد الجودة الفيدرالي الأمريكي إدارة الجودة الشاملة بأنها "نظام إداري استراتيجي متكامل يسعى لتحقيق رضا الزبون، وإن تطبيقه يحتم مشاركة جميع المديرين والموظفين، ويستلزم استخدام الطرق الكمية لتحسين العملية الإدارية بشكل مستمر".
1-4-7- التدقيق :AUDIT
هي عملية مستقلة يتم بموجبها تدقيق لسلسلة الأنظمة من أجل تحديد مدى مطابقة أنشطة الجودة للخطط الموضوعة، ويعد التدقيق دليلاً على توظيف نظام الجودة، وكذلك يساعد على ملاحظة النظام ومنع تدهوره ويوفر التغذية الراجعة للإدارة على مستوى أداء نظام الإدارة ومدى تحقيق أهداف الجودة.
1-5- رواد الجودة Quality leaders :
لمعت أسماء عديدة في حقل الجودة سواءاً في مجال الصناعة أو مجال الصحة مثل "جوزيف جـوران، ادوارد ديمنـج، فليب كروســبي، ولترشوهارت، دونا بيديان".
وكذلك ساهمت هيئات ومنظمات عملت في مجال الصحة في هذا العمل ومنها "الهيئة الأمريكية المشتركة لاعتماد مؤسسات الرعاية الصحيةJCAHO ، والهيئة الوطنية للاعتماد والتطوير الصحي في فرنسا ANAES، والهيئة الكندية للاعتماد".
وضعت جوائز للجودة ساهمت بكونها دليلاً لتطبيق الجودة في المؤسسات ومنها جائزة "ديمنج للجودة، وجائزة مالكولم بالدريدج".
1-5-1- جوران: (انظر الملاحق للتراجم)
في عام 1951م أصدر جوران أكثر كتبه شهرة وهو بعنوان: مراقبة الجودةQuality Control Handbook ويُعد جوران من أوائل من عمل بالجودة وقد قام بتأليف الكثير من الكتب والمقالات العلمية فيها، وفي عام 1979م قام بتأسيس معهد باسمه "معهد جوران"، وهو معهد متخصص في إدارة الجودة.
وقد عرف جوران الجودة بتعاريف عدة:
"العملية التي يقاس من خلالها أداء الجودة الحقيقي، ومقارنته بالمعايير والعمل على تلافي مواطن الخلل والاختلاف عن المعايير".
"إن الجودة تعني التخلص من العيوب، بمعنى أن معدل الأخطاء يجب أن يكون قليلاً جداً سواء في تصميم المنتج أو الخدمة، أو في تقليل إعادة العمل الخاطئ، ونسبة معدلات التفتيش".
"ملاءمة المنتج أو الخدمة للاحتياجات".
"المطابقة لاحتياجات متلقي الخدمة".
ويعرف جوران الجودة باختصار بأنها "الملاءمة للاستعمال"، وينتج عن ذلك مفهومان:
1. أن الجودة تعني تقليل معدل الأخطاء إلى أقل حد ممكن في كل مراحل العمل "التصميم، الإنتاج، البيع" للوصول إلى منتج لا يحوي أي عيب.
2. أن الجودة تعني توفر الصفات والخصائص التي تلبي احتياجات متلقي الخدمة وتوقعاته في المنتج أو الخدمة.
وعرّف بذلك رسالة إدارة الجودة على مستويين:
1. رسالة المؤسسة (الملاءمة للاستعمال Fitness for use).
2. رسالة الأقسـام (الإنتاج حسب المواصفات المصممة).
وقام جوران بتلخيص أفكاره عن الجودة في عشر نقاط، كما يلي:
1. تحديد أهداف عملية التحسين.
2. اعتبار عملية التحسين كجزء من نظام المؤسسة.
3. الاهتمام بعملية التنظيم لتحقيق أهداف الجودة عن طريق وضع الإجراءات، وتكوين مجلس للجودة النوعية وتشكيل فرق العمل ومنسقي الجودة.
4. زيادة درجة وعي الموظفين بأهمية عملية التحسين.
5. الاهتمام بالتدريب.
6. تشجيع العاملين وحثهم على تحسين الأداء من خلال تقدير أعمالهم.
7. الاهتمام بتنفيذ المشاريع التي تساعد المؤسسة على حل مشكلاتها.
8. الاهتمام بتقديم تقارير دورية وشاملة عن أداء المؤسسة.
9. الاهتمام بعملية الاتصال بين أقسام المؤسسة وبالتغذية الراجعة.
10. الاهتمام بتوثيق النتائج بأشكال بيانية.
وقد لخص جوران نظريته ورؤيته للجودة من خلال "ثلاثية جوران للجودة" والتي تشتمل على ثلاث مراحل مختلفة لتطبيق الجودة موضحة بالشكل التالي:
ثلاثية جوران THE JURAN TRILOGY
تخطيط الجودة
QUALITY PLANNING
ضبط الجودة
QUALITY CONTROL
تحسين الجودة
QUALITY IMPROVEMENT
وقد قسم طرق معالجة المشاكل إلى قسمين:
الأولى وهي معالجة المشاكل الحادة عن طريق:
1. قياس الأداء الحقيقي.
2. مقارنته بالمعايير الموضوعة.
3. معالجة الاختلافات.
والثانية تعنى بمعالجة المشاكل المزمنة عن طريق:
1. دراسة أعراض المشكلة.
2. تشخيص الأسباب.
3. تطبيق العلاج.
ويرى جوران أن هناك نوعان من تكاليف تطبيق الجودة (راجع العلاقة بين الجودة والتكاليف في الفقرة 1-9 من هذا الفصل):
1. تكاليف أساسية أو تكاليف المطابقة وتشتمل على التقويم والوقاية وتكاليف التدريب وتطبيق برنامج تحسين الجودة، إضافة إلى تكاليف الاختبار والتفتيش.
2. اشتهر ديمنج باستخدام علم الإحصاء في مجال الجودة وخاصة بما يتعلق بالعينات، كما يرى أن استخدام الأساليب الإحصائية البسيطة سيسهل تشخيص الأسباب الجوهرية للمشكلات ومن ثم حلها.
تكاليف عدم المطابقة وتشتمل تكاليف الفشل الداخلي (إعادة العمل أو إصلاح العطل قبل معرفة الزبون به)، والخارجي وهو كلفة إعادة التفتيش وإعادة الاختبار وإصلاح المنتج بعد اكتشاف العطل من قبل الزبون أو تعويض متلقي الخدمة مالياً بعد استعادة المنتج منه، إضافة إلى تكاليف الخدمات القانونية والاستحقاقات وفقدان المستفيدين.
كما يرى أن مقياس تكاليف الجودة يمكن أن يستخدم كأداة اقتصادية فاعلة، ومن وجهة نظر جوران فإن التركيز على صيانة مستوى جيد للجودة قد يكون أفضل بكثير من الاهتمام بفكرة "منتج بلا عيوب" لأنه يلاحظ عند مستوى معين للجودة أن تكاليف المطابقة قد تتجاوز تكاليف عدم المطابقة.
1-5-2- ديمنج: (انظر الملاحق للتراجم)
الجودة بالنسبة لديمنج عبارة عن: "تخفيض مستمر للخسائر وتحسين مستمر للعمل في جميع النشاطات". وقد
تناول ديمنج عدداً من الجوانب المهمة للإدارة وكيفية تحسين مستويات أدائها، فالإدارة لديه هي المسؤولة عن فهم نظام العمل وتماسك وثبات الإجراءات ودعم التحسين، وشرح ذلك من خلال مبادئه الأربعة عشر في إدارة الجودة:
1. وجوب ثبات هدف المؤسسة بتحسين جودة خدماتها ومنتجاتها.
2. تبني فلسفة جديدة لمفهوم الجودة لرفع الإنتاجية وتقليل التكاليف.
3. التوقف عن استخدام التفتيش لغرض تحسين الجودة والتحول لاعتماد الوسائل الإحصائية لمناطرة العملية الإنتاجية.
4. الاهتمام بتدريب العاملين باستخدام الأدوات الحديثة للتدريب أثناء العمل.
5. استخدام الطرق الحديثة في عملية الإشراف على العاملين.
6. البعد عن سياسة تخويف العمال، وجعل جو العمل مشجعاً على الإبداع.
7. التخلص من الحصص الكمية للإنتاج لكل عامل أو آلة.
8. التوقف عن اتباع فلسفة الشراء المعتمدة على الأسعار فقط بل التركيز على جودة المواد المشتراة.
9. استخدام الوسائل الإحصائية لتحديد المشكلات ومصادرها وكذلك استخدامها لتحسين الأداء.
10. القضاء على الحواجز بين أقسام العمل المختلفة، واعتماد فريق العمل في الإنتاج.
11. المراجعة الدورية لمعايير العمل.
12. رفع الحواجز التي تمنع العامل من أخذ فرصته في الافتخار ببراعته في العمل، وعدم توجيه اللوم للعاملين على الأخطاء التي تحدث في المؤسسة حتى لا يصابوا بالإحباط، والتقليل من طرح الشعارات وإسداء النصائح.
13. رفع كفاءة العاملين بوضع برنامج جيد للتعليم والتدريب على مهارات جديدة.
14. اتخاذ الإجراءات اللازمة لتحقيق عملية التحول من خلال تطبيق محتويات النقاط الآنفة الذكر.
ومن مبادئه السابقة استخلص ديمنج سبعة أخطاء يجب تجنبها في العمل:
1. عدم وجود ثبات لغرض أو لهدف المؤسسة.
2. اعتماد المنفعة أو النتائج التي تتحقق من خلال الأعمال القصيرة (الأرباح قصيرة الأجل).
3. تقويم الأداء بالتقييم الكمي والمعدلات السنوية أو بالمراجعة السنوية.
4. عدم ثبات التدابير الإدارية والتغير المستمر في الإدارة.
5. سعي المؤسسة للمؤشرات المحسوسة فقط.
6. التكاليف الطبية الزائدة.
7. التكاليف الزائدة للضمان.
أما دورة التحسين المستمر التي طورها ديمنغ فتتألف من:
تصميم الخدمة
أو المنتَج بناءً
على معرفة
ذوق المنتفعين
إنتاج الخدمة
حسـب
المواصفات
تسويق الخدمة
أو المنتج
حكم المنتفعين
على الأداء
والنوعية
يرى ديمنج أن الجودة يجب أن تصبح نقطة الارتكاز لأي مؤسسة من خلال:
التزام قوي من الإدارة بمنظور طويل الأجل.
تحديد رسالة المؤسسة والرؤية المستقبلية لها.
الاهتمام بالإبداع والابتكار.
تخصيص موارد للتعليم المستمر والاهتمام بتطوير السلع المنتجة بصفة مستمرة.
1-5-3- كروسبي: (انظر الملاحق للتراجم)
قام فيليب كروسبي بتأسيس كلية للجودة واشتهر كروسبي في عام 1979م من خلال كتابه Quality Is Free والذي كان من أكثر الكتب مبيعاً ورواجاً في ذلك الوقت والذي ركز فيه على أساليب تطوير الجودة وتخفيض تكاليفها، ويُعـد أول من نادى بفكرة "صناعة بلا عيوب" وعلى هذا الأساس فقد حث المؤسسات أن تكافح باستمرار لتحقيق الهدف النهائي للجودة وهو نسبة صفر من الأخطاء، وعرف الجودة بأنها "التطابق مع الاحتياجات أو المواصفات".
ويتكون منهج كروسبي في الجودة من أربعة عشر مبدأ:
1. ثبات التزام الإدارة العليا بالجودة وتحديد الأهداف المطلوبة من برامج الجودة.
2. تكوين فريق لمتابعة أعمال تطبيق الجودة.
3. استخدام القياس كأداة موضوعية في التحسين.
4. العمل على زيادة وعي العاملين بأهمية الجودة.
5. تحديد تكاليف الجودة.
6. اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
7. التخطيط السليم لإزالة العيوب في المنتج.
8. التركيز على التدريب وخاصة للمشرفين على القيام بدورهم في تحسين الجودة.
9. تحديد يوم خاص لزيادة الوعي بأهمية شعار "منتج بلا عيوب".
10. تشجيع الابتكار الفردي.
11. التخلص من أسباب الأخطاء وإزالة معوقات الاتصال الفعال.
12. مكافأة من يقوم بجهود لتطوير الجودة وتحسينها.
13. تكوين مجالس للجودة للقيام بعملية التنسيق والاتصال بأعضاء فريق تطوير الجودة.
14. الاستمرار في عملية تحسين الجودة بتكرار العمليات السابقة لكي تعطي الموظفين تشجيعاً مستمراً لإزالة معوقات الجودة وتحقيق أهداف المؤسسة.
واستخلص كروسبي من مبادئه الأربعة عشر آنفة الذكر أربعة محاور تشكل ركيزة لنظريته في تحسين نوعية المنتج:
1. المطابقة مع المتطلبات: أي مع الشروط الأساسية (المعايير) التي تم وضعها من قبل الإدارة.
2. الجودة تكمن في الوقاية عن طريق عمل الأشياء بشكل صحيح من أول مرة بدلاً من تصحيح الأخطاء لاحقاً وذلك من خلال تصميم الطرق الوقائية في العملية الإنتاجية نفسها ومحاولة تجنب المشكلات قبل حدوثها.
3. إن شعار "صناعة بلا عيوب" هو معيار الأداء، واعتبار معيار الأداء الصحيح هو عدم وجود أخطاء.
4. إن تقليل عدم المطابقة هو مقياس لجودة الأداء وإن مقياس الجودة هو التكاليف القليلة لعدم المطابقة، ويرى كروسبي أن أفضل قياس للجودة هو قياس تكلفتها مقارنة بالتكاليف الناتجة عن عدم تطبيقها، والتي قام بتقسيمها إلى تكاليف المطابقة وتكاليف عدم المطابقة أيضاً.
1-5-4- شوهارت:
من أوائل من عمل بالجودة ويعرف بنموذج PDCA أو نموذج: خطط، نفذ، افحص، اتخذ الإجراء المناسب الذي وضعه والذي بنى ديمنج فلسفته ونظرياته عليه، ويتضح من هذا الشكل أن العمل في الجودة حسب هذا النموذج له خاصية الاستمرار لأن تحسين الأداء عملية مستمرة وكلما تم الوصول إلى مستوى أداء محدد يتم التخطيط للوصول إلى مستوى جديد أعلى من سابقه،
ويتكون هذا النموذج من أربع مراحل هي:
4- الإجراء المناسب
بناء على التحليل الإحصائي لنتائج التنفيذ، يقوم فريق العمل باستخدام التحسينات الجديدة كمعيار في المستقبل، وبالتالي يتم تطبيقها على عمليات أخرى سواء أكانت إدارية أو فنية.
1- التخطيط
تحديد مستوى جودة العملية الإنتاجية، والتعرف على نوعية الزبائن ووضع أهداف محددة مبنية على تلك الاحتياجات.
3- الفحص
هذه المرحلة يتم التعرف على النتائج بعد تنفيذ الحلول والتحول إلى الوضع الجديد للعملية الإنتاجية، حيث يتم جمع البيانات وتحليلها، وكذلك يتم استخدام المعايير والمؤشرات لمقارنة الوضع القديم بالوضع الجديد وقياس مدى التحسن الحاصل أي القيام بدراسة تقويمية للوضع.
2- التنفيذ
يقوم فريق العمل بإعداد جدول زمني للنشاطات ذات الصلة بعملية التحسين، كما يتم وضع تقديرات للموارد اللازمة، مع التركيز خلال هذه المرحلة على تدريب العاملين على التحول من الوضع
الحالي إلى الوضع الجديد.
1-5-5- الهيئة الأمريكية المشتركة لاعتماد مؤسسات الرعاية الصحية JCAHO:
ساهمت هيئات ومنظمات عملت في مجال الصحة في هذا العمل ومنها "الهيئة الأمريكية المشتركة لاعتماد مؤسسات الرعاية الصحيةJCAHO ، والهيئة الوطنية للاعتماد والتطوير الصحي في فرنسا ANAES، والهيئة الكندية للاعتماد". ففي عام 1951م تم تأسيس الهيئة الأمريكية المشتركة للاعتماد JCAHO ومنذ تأسيسها اهتم القائمون عليها بعمليات تحسين الجودة من خلال التدقيق الطبي، وتقويم الرعاية الطبية، وفي أواخر السبعينات، توسع هذا المفهوم وأطلق عليه اسم الجودة النوعية، وخلال الثمانينات، استخدمت هذه الهيئة كلاً من الهيكل التنظيمي للمؤسسة وإجراءات العمل كمحورين رئيسين لمساعدة المستشفيات على تطوير الجودة فيها، وطورت الهيئة نموذج للجودة يتمثل في عشر خطوات أساسية:
1. تحديد مجالات الخدمات الطبية المقدمة وأنواعها.
2. تحديد أولويات مجالات الخدمة الطبية حسب أهميتها.
3. تحديد مسؤولية المراقبة والتقويم.
4. تحديد المؤشرات اللازمة لتقويم الخدمات الطبية المختارة.
5. وضع الحدود المعيارية للمساعدة في عملية التقويم.
6. قيام الفريق المسؤول بجمع البيانات اللازمة وتحليلها.
7. تقويم الرعاية عندما يتم تحقيق الحدود المعيارية.
8. اتخاذ الإجراءات التصحيحية لحل المشكلة.
9. قيام الفريق المسؤول بتقويم فعالية الإجراءات التصحيحية.
10. قيام الفريق المسؤول بكتابة تقرير وإرسال صور منه للأقسام ذات العلاقة بالمشكلة القائمة.
وعند دراسة نموذج JCAHO للجودة نرى تطابقه مع أفكار جوران وشوهارت، حيث يمكن تقسيم الخطوات العشر لنموذج جاكو إلى ثلاث مراحل أساسية وهي: مرحلة تحديد المشكلة ومرحلة تقويم المشكلة ومرحلة اتخاذ الإجراءات التصحيحية، كما يساعد نموذج جاكو في عملية وضع نظام للأولويات.
ومن أجل تطبيق هذا النظام، قامت الهيئة باستخدام أربعة معايير لضبط عملية التحسين وهذه المعايير هي:
1. حجم المتضررين من النشاطات الداخلية.
2. الأفراد الذين يواجهون المخاطر.
3. المشكلات التي تظهر بشكل مستمر بين فترة وأخرى.
4. التكاليف.
1-5-6- نظام الآيزو 9000
في أوائل الثمانينات قامت اللجنة الأوربية للمعاييرEuropean Committee for Standardization (ECS) بوضع فكرة منظمة دولية للمعايير والتي ظهرت باسم المنظمة العالمية للتقييس التي قامت بإصدار المسودة في عام 1985 ثم تم المصادقة عليها ونشرها عام 1987م باسم شهادة الآيزو 9000 ووافقت عليها 35 دولة مشاركة وتتابع إصدار هذه المعايير بشكل سلسلة وأخيراً صدرت بشكلها النهائي عام 1994 وهي ما أطلق عليها: ISO STANDARDS 9001-9002-9003-14001 وأخيراً مواصفة عام 2000.
وقد وافق على مقاييسها أكثر من 50 دولة منذ نشأتها، وهناك هدفان أساسيان لشهادة الآيزو 9000 الأول: ضمان حصول متلقي الخدمة على المنتج أو الخدمة التي يرغبونها، والثاني: ضمان أن تتم عملية توفير المنتج أو الخدمة بطريقة فعالة وغير مكلفة.
تشمل شهادة الآيزو 9000 سلسلة من المقاييس التي تتناول كل الجوانب في العمليات داخل الشركة ولكنها تركز بشكل خاص على الوثائق إلى تؤكد ذلك، وتتعلق معظم العناصر في المواصفة ببعضها البعض، ويعتقد خبراء الجودة والشركات التي حصلت على هذه الشهادة أن الوصول لتطبيق نظام الآيزو 9000 يعطي العمل ميزة هامة لان الجهود تطور نظاماً كاملاً وشاملاً للجودة.
وسيتم شرح هذا الموضوع في الفصل الثاني عشر بالتفصيل.
1-6- تطور مفهوم الجودة في المجال الصحي:
QUALITY IN THE HEALTH SYSTEMS
وحتى وقت قريب، كانت برامج الجودة تستخدم في المستشفيات في الدول المتطورة، وكانت تعتمد على معايير الرعاية التي طورتها منظمات اعتماد المؤسسات الصحية، وفي الثمانينات انتقلت هذه البرامج إلى الرعاية الصحية الأولية في الولايات المتحدة وأوربا، وفي الوقت ذاته، فإن مما ساعد على إدخال المعايير للرعاية الطبية هو أدلة العمل والمعايير التي طورتها منظمة الصحة العالمية للحد من انتشار مرض الإسهال والتهابات الجهاز التنفسي الحادة وخاصة عند الأطفال، وبعد عام 1985م بدأت منظمة الصحة العالمية بمشاريع كثيرة أخرى مثل مشروع "بحوث عمليات الرعاية الصحية الأساسية" باستخدام تحليل النظم وتقييم المرافق الصحية لتقييم جودة الرعاية الصحية.
1-6-1- تعاريف الجودة في الرعاية الصحية:
إن جودة الرعاية الصحية يمكن اختصارها بأنها الدرجة التي تبلغها الخدمات الصحية المقدمة للأفراد وللجماعات، في زيادة الحصيلة الصحية المرغوبة, ضمن إطار اقتصادي معين، وموازنة للمخاطر بالفوائد، وبما يتماشى مع المعرفة المهنية الراهنة، ومن التعاريف الشائعة:
· "التمشي مع المعايير والأداء الصحيح بطريقة آمنة ومقبولة من المجتمع وبتكاليف معقولة وبحيث تؤدى إلى إحداث تأثير على معدلات المراضة والوفيات والإعاقة وسوء التغذية".منظمة الصحة العالمية 1988
· "تطبيق العلوم والتقنيات الطبية لتحقيق أقصى استفادة للصحة العامة، دون زيادة التعرض للمخاطر، وعلى هذا الأساس فان درجة الجودة تحدد بمدى افضل موازنة بين المخاطر والفوائد". د. دونا بيديان
· "درجة الالتزام بالمعايير الحالية والمتفق عليها للمساعدة في تحديد مستوى جيد من الممارسة ومعرفة النتائج المتوقعة لخدمة أو إجراء أو تشخيص مشكلة طبية معينة".
الهيئة الأمريكية المشتركة الاعتماد
· الأداء المناسب (وفق المعايير)، للتدخلات المعروفة بسلامتها، والتي يمكن تَحَمُّل نفقاتها من قبل المجتمع المعني، ولها تأثير إيجابي على معدلات الوفيات والإعاقة وسوء التغذية. رومر وأغيلر
· "جميع الترتيبات والأنشطة الرامية لتأمين سلامة جودة الرعاية الصحية والمحافظة عليها وتعزيزها"
· هو أسلوب لدراسة عمليات تقديم خدمات الرعاية الصحية وتحسينها باستمرار بما يلبي احتياجات المرضى وغيرهم.
1-6-2- مقارنة بين ضمان الجودة وبين تحسين الجودة (في القطاع الصحي):
ضمان الجودة
تحسين الجودة
الفلسفة
يجب اكتشاف الأداء الضعيف ومعالجته
التحسين ممكن دوماً
موضوع الدراسة
الناس
العمليات
المرمى GOAL
ضبط معدل الأخطاء
بلوغ مستوى أعلى
أنماط المسارات المدروسة
خاصة
عامة وخاصة
مرجعية الأداء
المعايير
الإمكانات أو القدرات
جميع الكادر
طريقة المراجعة
تلخيصية
تحليلية
احتياجات المريض
غير مُقَدَّرَة
متضمنة
الارتباط بهيكل المؤسسة
ضعيف
مُحكم (جزء من خطة الإدارة)
استخدام الإحصاء
محدود
أساسي
وجود ما يدعو للعمل
عند اكتشاف الخلل فقط
دوماً
ضمان الجودة
تحسين الجودة المستمر
الفلسفة
تحري الجودة, ردة الفعل.
منع حدوث المشاكل باستخدام الجودة, مبادرة بناء الجودة باضطراد.
الطرائق المنظمة
تتأثر وتتشكل وفقاً لمتطلبات الاعتماد (الاعتراف).
1-7- جوائز وشهادات الجودة:
1-7-1- جائزة مالكولم بولدرج الوطنية للجودة:
Malcolm Baldrige National Quality Award
سميت هذه الجائزة على اسم "مالكولم بولدرج" وزير التجارة الأمريكي (1981-1987) وهي جهد مشترك أسهم فيه "المعهد القومي للمقاييس والتكنولوجيا وشعبة التجارة الأمريكية"، وتشرف عليها الجمعية الأمريكية لضبط الجودة.
مُنحت هذه الجائزة لأول مرة في الرابع من نوفمبر عام 1988م لثلاثة مرشحين، اثنين من قطاع الصناعة وهما شركة "موتورولا" وشعبة في شركة "ويستنغ هاوس إليكتريك" وشركة "غلوب ميتالورجيكال" كواحدة من الشركات (المشاريع) الصغيرة. وقد أشير إلى أهداف الجائزة بإرشادات تقديم الطلب عام 1991م وهي:
إدراك أن الجودة أصبحت عنصراً متعاظم الأهمية في التنافس.
الاشتراك في المعلومات الخاصة باستراتيجيات الجودة الناجحة وبالفوائد المترتبة على تنفيذ تلك الاستراتيجيات.
ومتطلبات التقديم للجائزة (The Baldrige Award process)صارمة تشتمل على تقديم تقرير مؤلف من 75 صفحة كبيرة (و50 صفحة كبيرة للمشاريع الصغيرة)، ويجيب ذلك التقرير عن أسئلة تقع في 7 فئات هي:
1. القيادة.
2. المعلومات والتحليل.
3. التخطيط الاستراتيجي النوعي.
4. إدارة القوى البشرية.
5. ضمان الجودة في المنتجات والخدمات.
6. نتائج الجودة.
7. رضا الزبون.
ويلاحظ في جدول توزيع النقاط تخصيص نقاط كثيرة لإرضاء الزبون لإبراز أهميته في تحديد الجودة، ولتقييم الطلبات شكل مجلس يضم أكثر من 200 خبير في مجال الجودة، وإن شرط الإجماع لا غنى عنه لقبول طلب الشركة في المنافسة، يعقب ذلك زيارة هذه الشركات للتأكد من مطابقة المعلومات الواردة في الطلب لواقع الشركة، ولذلك لا نستغرب قلة عدد الطلبات، إذ بلغ 66 طلباً في سنة 1988م و40 طلباً في سنة 1989م، ثم ارتفع إلى 97 طلباً في عام 1990م و104 طلبات في سنة 1991م.
وتنبع أهمية "إرشادات تقديم الطلب" من كونها تتصف بالعمومية والمرونة في الوقت نفسه، وترجع عموميتها لكونها تحدد بوضوح الهدف النهائي لتحسين النوعية وهو رضا الزبون بالإضافة لكونها تتضمن أيضاً بنوداً توجد في جميع الشركات مثل القيادة والمعلومات والعملية والمشاركة والمقاييس، وهي تتصف بالمرونة بمعنى أنها لا تلزم الشركات بمنهج واحد لتحقيق الجودة.
فئات امتحان 1991 ومفرداته النقاط
أ. القيادة التنفيذية العليا 40
ب. قيم الجودة 15
ج. إدارة من أجل الجودة 25
د. المسؤولية العامة 20
2. المعلومات والتحاليل 70
ب. مقارنات التنافس والعلامات الموجهة 30
ج. تحليل معطيات الجودة ومعلوماتها 20
3. التخطيط الاستراتيجي للجودة 60
ب. خطط الجودة وأهدافها 25
4. استثمار الموارد البشرية 150
ب. مشاركة الموظفين 40
ج. التعليم والتدريب الخاصين بالجودة 40
د. تقدير الموظفين وقياس الإنجاز 25
هـ. رفاه الموظفين ومعنوياتهم 25
5. ضمان جودة المنتجات والخدمات 140
ب. عملية ضبط الجودة 20
ج. التحسين المستمر للعملية 20
د. تقييم الجودة 15
هـ. التوثيق 10
و. العملية المهنية والجودة الخدمية المساندة 20
ز. جودة المورد 20
أ. نتائج الجودة الخدمية والإنتاجية 90
ب. العملية المهنية ونتائج الجودة الخدمية والمساندة والعملياتيه 50
ج. نتائج الجودة للمورد 40
أ. تحديد متطلبات الزبون وتوقعاته 30
ب. إدارة علاقات الزبائن 50
ج. مقاييس خدمة الزبائن 20
د. الالتزام تجاه الزبائن 15
هـ. حل الشكاوي من أجل تحسين الجودة 25
و. تحديد رضا الزبائن 20
ز. نتائج رضا الزبائن 70
ي. مقارنة رضا الزبائن 70
1-7-2- جائزة ديمنج للجودة:
لقد اعترف اليابانيون بفضل "ديمنج" الكبير في تطوير اقتصادهم فأسسوا جائزة للجودة باسمه عام 1962م عن طريق الاتحاد الياباني للعلماء والمهندسين وتُعد هذه الجائزة من أهم الجوائز اليابانية في مجال الجودة التي تتنافس الشركات والمؤسسات اليابانية للحصول عليها، وقد وضع الاتحاد الياباني للعلماء والمهندسين مجموعة من المعايير للحصول عليها وفيما يلي عناوين فقرات هذه المعايير:
1. الأهداف والسياسات.
2. التنظيم الإداري للمؤسسة.
3. التدريب والتعليم المستمر.
4. نظم المعلومات.
5. استخدام الطرق العلمية في التحليل.
6. توحيد المعايير.
7. استخدام نظم المراقبة.
8. تطبيق أسلوب الجودة.
9. تقويم النتائج وتحليلها.
10. وضع الخطط المستقبلة.
1-7-3- جائزة شينجو:
تشابه هذه الجائزة إلى حد ما جائزة مالكولم بولدرج إلا أن مجالها أوسع حيث أنها تمنح سنوياً لشركات في الولايات المتحدة الأمريكية وكندا والمكسيك، تلك الشركات التي تظهر تميزها في التصنيع وتأكيدها على تطبيق الجـودة وإرضاء متلقي الخدمة، ووفقاً لهذه المعايير الواجب تحقيقها، أصبحت جائزة شينجو من الجوائز القيمة التي تتطلع إليها الشركات في التجارة الأمريكية، توزع هذه الجوائز على نوعين من الشركات: شركات الصناعات الكبيرة بفروعها ومصانعها، وشركات الصناعات الصغيرة.
تم رصد هذه الجوائز في 1988م، ووصلت إلى العالمية لجهودها في تحسين عمليات التصنيع الأساسية وتطبيق فلسفاتٍ ونظمٍ سريعةٍ، والتخلٍّص من التبديد، وتلافي العيوب، وذلك من خلال تحسين المنتجات باستمرار وخفض التكاليف، وقد صممت هذه الجائزة بطريقة مهنية تجعل من عملية تطبيق الشركة لشروط تقديم الطلب بحد ذاتها إحدى طرق التحسين.
وتخصص جائزة شينجو للمتفوقين في التصنيع بهدف تشجيع التميز في الصناعة وتقدير الشركات التي تتفوق في الإنتاجية وتحسين إجراءات العمل، والتأكيد على الجودة وإرضاء متلقي الخدمة وتعتبر السمة المميزة للشركات التي تسعى جاهدة من أجل الوصول لأعلى مستويات الأداء والإنتاجية.
تقوم هيئة من الخبراء بمراجعة الطلبات، وتقوم بزيارة الشركات التي نالت نقاط عالية أثناء دراسة الطلبات في موقع العمل، وعلى أساس الفحص، تقدم الهيئة توصيات للمرشحين لكي يصبحوا مؤهلين للجائزة، وأخيراً يقوم المجلس بمراجعة التوصيات واتخاذ القرار النهائي.
يوضح التخطيط التالي أنواع التقييم وبنية توزيع النقاط للجائزة
1- البنية التحتية وثقافة إدارة الإنتاجية والجودة الشاملة 275
أ*. القيادة 100
ب*. تفويض السلطة 100
ت*. الشراكة 75
2- نظم التصنيع وعملياته واستراتيجيته 425
أ*. رؤية التصنيع واستراتيجيته 50
ب*. تكامل عملية التصنيع 125
ت*. تكامل طرق الجودة والإنتاج 125
ث*. تكامل العمل والتصنيع 125
3- توازن الجودة والإنتاجية 300
أ*. التأكيد على الجودة 100
ب*. تحسين الإنتاجية 100
ت*. إرضاء متلقي الخدمة المحسوب 100
إجمالي النقاط 1000
1-7-4- شهادة الجمعية الأمريكية لرقابة الجودة ASQC:
تأسست هذه الجمعية عام 1946، وتضم أكثر من 125 ألف عضو من كل أنحاء العالم من المعنيين بتقنيات الجودة بهدف تحسين جودة الإنتاج والخدمات، وتلعب هذه الجمعية دوراً ريادياً في دعم تطبيق مفاهيم الجودة وتشجيعها.
تقدم جمعية ASQC عدداً من الشهادات المعتمدة لأعضائها بأن هذا العضو قد أثبت براعته وإدراكه لمفهوم الجودة، وتشمل هذه الشهادات: مهندس الجودة، وفاحص الجودة، مهندس الجودة في التدريب، وميكانيكي الجودة، ومفتش الجودة، ولمساعدتهم أيضاً تنظم الجمعية العديد من الدورات التدريبية للفوز بهذه الشهادات.
1-7-5- شهادة الجمعية الأمريكية لرقابة مخزون الإنتاج APICS:
تضم هذه الجمعية أكثر من 70 ألف محترف، وتهتم أساساً بالتصنيع وإدارة المواد حيث تشجع على تطبيق الجودة الشاملة وتطوير المنافسة العالمية واعتماد مبادئ وطرق التصنيع الإبتكاري من خلال برامج علمية لا تعتمد الربح كأولوية لها.
تقدم APICSحلولاً فنية لمشاكل الشركات وتعتبر مصدراً ممتازاً للمعلومات بما يتعلق بنطاق عملها التقني في الجودة.
ولزيادة نشر التعليم الصناعي نظمت APICSأكثر من 50 ألف اختبار سنوي للحصول على شهاداتها والتي تشمل: شهادة إدارة مخزون الإنتاج، وشهادة إدارة متابعة مخزون الإنتاج، وشهادة إدارة المصادر المتكاملة.
1-8- أبعاد الجودةDimensions of Quality
للجودة أبعاد عديدة تتفاوت في الأهمية حسب الظروف البيئية المحيطة، ونعني بالأبعاد الجوانب المختلفة للجودة، وقد يكون أفضل تعريف لهذه الأبعاد هو شرح الواحد منها تلو الآخر. وقد تتركز النشاطات التي تضمن الجودة في بعد أو أكثر من هذه الأبعاد، وبشكل خاص فان أبعاد الجودة في المجال الصحي مناسبة للرعاية الصحية كما هي مناسبة للخدمات الإدارية الملازمة لعملية تقديم تلك الرعاية.
وهنالك أبعاد أخرى يمكن إضافتها للقائمة مثل التوفير، الكفاية، الرضا، الثبات، التحسين.
أبعاد الجودة
فعالية الرعاية
كفاءة تقديم الخدمة
Efficiency of Service Delivery
البنية التحتية الفيزيائية ووسائل الراحة
Physalie Infrastructure & Confort
1-8-1- فعالية الرعاية :Effectiveness of care
تشير الفعالية إلى أي درجة تم إنجاز الهدف الموضوعوإلى أي درجة تحققت النتائج (الحصيلة) المرغوبة من الرعاية وإلى أي درجة نجحت الإستراتيجية الموضوعة في تحقيق الأهداف. وهي تعكس مدى القيام بالعمل بالطريقة الصحيحة، ولمعرفة المقصود بهذا البعد يجب الإجابة عن السؤال التالي: "هل الإجراء أو التدخل الذي تم إجراؤه أعطى النتائج المرجوة منه؟"، وبذلك تقاس الفعالية بنسبة النتائج إلى المدخلات.
1-8-2- كفاءة تقديم الخدمة of Service Delivery: Efficiency
هي نسبة مخرجات الخدماتout puts of services إلى التكاليف المتعلقة بإنتاج تلك الخدمات، وتعني الاستخدام المتوازن للموارد (البشرية والمالية والمادية) لتقديم أفضل رعاية صحية للمريض وللمجتمع، وتحقيق أكبر منفعة ضمن الموارد المتاحة، وبشكل آخر فهي تعني تقديم أفضل رعاية صحية ممكنة بالاستثمار الأمثل للموارد المتاحة بتقليل التكاليف عن طريق تقديم الخدمات الضرورية والصحيحة وتلافي الخدمات غير الضرورية أو الخاطئة.
1-8-3- المقدرة التقنية (الكفاءة الفنية) :Technical Competence
لهذا البعد أهمية في مجال الخدمات العلاجية وغير العلاجية، حيث يتضمن المهارات ذات العلاقة بالرعاية الوقائية والتشخيص والعلاج وتقديم المشورة الصحية، أما في المجال غير العلاجي (مثل الإدارة) فانه يتطلب مهارات في الإشراف والتدريب وحل المشكلات، وتشير إلى أي درجة تتوافق المهام المنجزة من قبل العاملين الصحيين والمرافق الصحية مع المتوقع من الجودة التقنية (أي تتطابق مع المعايير).
والمهارات المطلوب توفرها في الموظفين تعتمد على الوصف الوظيفي لكل منهم، فمثلاً؛ ينبغي على عاملة الاستقبال القادرة تقنياً أن تكون قادرة على الرد على طلبات الاستفسار، فيما يمكن أن يتوقع من الصيدلاني أن تتوفر لديه المقدرة في تحديد اللوازم وإدارة مستودعات الأدوية، وكذلك يمكن للمقدرة التقنية أن تشير إلى كفاءة الموارد المادية: فعلى سبيل المثال، ينبغي أن تعمل آلة التصوير الشعاعي عدداً من الصور الشعاعية يتماشى مع المعايير المقبولة كماً ونوعاً وبشكل منتظم, وتعني المقدرة التقنية أيضاً المهارات والقدرات الفنية اللازمة للقيام بالأداء المطلوب للعاملين في القطاع الصحي، وتقاس هذه المقدرة التقنية بمدى مطابقة الأداء الفني للمعايير والمواصفات المطلوبة، فمثلاً:
كفاءة الكوادر الطبية: تعني القدرة على تقديم الخدمات العلاجية والوقائية والاستشارية بكفاءة.
كفاءة الإداريين: تعني القدرة على الإشراف والتدريب وحل المشاكل المرتبطة بالعمل.
كفاءة الكوادر المساعدة: وتعني القدرة على أداء العمل الفني بكفاءة وحسب الاختصاص.
ويتراوح الاختلاف في المقدرة التقنية بين انحرافات بسيطة عن الإجراءات المطلوب اتباعها، إلى انعدام المقدرة التقنية مما قد يؤدي لحدوث أخطاء كبيرة قد تؤدي لتعريض حياة المرضى للخطر.
1-8-4- استمرارية تقديم الخدمات : Continuity
هي إحدى ضروريات ضمان الجودة، وتعني ألا تنقطع الخدمات الصحية المقدمة، وكذلك تقديم الخدمة من قبل مقدم الخدمة ذاته خلال مدة الرعاية (كلما كان ذلك مناسباً) والإحالة الملائمة في الوقت المناسب والتواصل بين مقدمي الخدمة، وقد تعني الاحتفاظ بملفات طبية صحيحة حتى يتمكن المريض من مراجعة الطبيب ذاته دائمًا، ويؤدي انقطاع الاستمرارية إلى تدني مستوى الجودة، مما قد يمنع تقديم الرعاية الصحية بشكلها الصحيح، أو أن تزيد تكاليف تقديم هذه الخدمات.
1-8-5- السلامة العامة والسلامة الصحية:Safety
التقليل ما أمكن من خطر التعرض للإصابات الناتجة عن ممارسة المهنة الطبية أو الناتجة عن الوجود داخل المؤسسة الصحية، أو الأخطار المتعلقة بالخدمات الصحية لكلٍ من مقدم الخدمة ومتلقيها؛ فمثلاً في عملية نقل الدم، يجب توفر الوسائل الوقائية الكفيلة بمنع الإصابة بعدوى التهاب الكبد أو فيروس الإيدز لكل من مقدم الخدمة الصحية ومتلقيها.
1-8-6- الوصول إلى الخدمات Accessibility:
تعني سهولة الوصول إلى الخدمات في المجال الصحي إلى أن خدمات الرعاية الصحية ليست مقَيَّدَة بأية حواجز جغرافية أو اقتصادية أو اجتماعية أو ثقافية أو تنظيمية أو لغوية، أو إلى أي درجة تكون الخدمات غير محجوبة بتلك الحواجز، ويعتبر هذا البعد من أهم أبعاد الجودة، لأن صعوبة الوصول إلى الخدمات الصحية يمكن أن يمنع أحياناً الحصول على خدمات طبية أساسية مثل التطعيمات والتي تؤدي إلى حدوث مشاكل مرضية مستقبلاً مثل زيادة معدل المراضة والتي كان بالإمكان تفاديها، ويمكن توضيح المقصود بسهولة الوصول إلى الخدمات مما يلي:
الوصول الجغرافي: حيث تؤخذ الأمور التالية بعين الاعتبار: توفر وسائل المواصلات للوصول للخدمة، وبعد المسافة عن المرفق الصحي، والوقت اللازم للوصول إلى الخدمات الصحية والعوائق الطبيعية التي تحول دون وصول المريض لتلك الخدمة.
الوصول الاجتماعي (الثقافي): يشير إلى قبول الخدمة الصحية المقدمة في إطار قيم المريض الثقافية ومعتقداته وتوجهاته، فعلى سبيل المثال، الفحوصات الدورية اللازمة حسب الفئات العمرية.
الوصول المادي أو الاقتصادي: يشير إلى قدرة متلقي الخدمة على دفع قيمة الخدمة الصحية.
الوصول اللغوي: يعني وجود التواصل اللغوي بين مقدم ومتلقي الخدمة لضمان معرفة حاجة المريض الفعلية وتقديمها له.
الوصول المؤسسي أو التنظيمي: يعني مدى تنظيم الخدمات بطريقة تناسب المستفيدين منها، ويتضمن ذلك أموراً عدة مثل ساعات الدوام ونظام المواعيد وفترات الانتظار وطريقة تقديم الخدمة.
1-8-7- العلاقة بين الأفرادInterpersonal relations :
يتعلق هذا البعد بالتفاعل بين مراجعي المؤسسة الصحية وبين أعضاء الفريق الصحي والإداريين فيها، ويعني وجود الثقة والاحترام والسرية واللباقة والتجارب والتفهم والإصغاء والتواصل بين مقدمي الخدمات والمستفيدين فيها، إذ تؤدي العلاقات الجيدة الثابتة بين الطرفين إلى إنجاح الخدمة الصحية، واستجابة المرضى للتعليمات الطبية، وتتم هذه العلاقات من خلال الإصغاء الجيد والاحترام المتبادل والسريّة التامة والمجاملة المقبولة.
1-8-8- الملاءمةAppropriateness :
هي اتباع الإجراء الصحيح للحالة محل العمل.
1-8-9- التوقيت المناسب :Timeliness
القيام بالعمل في الوقت المناسب.
1-8-10- الخيار :Choice
وتعني إمكانية اختيار متلقي الخدمة لمقدم الخدمة والخطة الضمان أو العلاج عندما يكون ذلك ملائماً.
1-8-11- البنية التحتية الفيزيائية ووسائل الراحة
Physical Infrastructure & Comfort
1-9- العلاقة بين الجودة والتكاليف Quality & Cost:
تخصص الشركات، الصناعية منها بشكل خاص، مبالغ كبيرةً (وقد تشكل نسب هامة في نفقات تلك الشركات) لقاء أنظمة الوقاية والحماية وذلك بوضع أنظمة الإنذار تجاه انبعاث الغازات أو الدخان أو الحريق، وتركب أجهزة الاطفاء التلقائي، وأنظمة حماية العاملين من الأخطار الفيزيائية في بيئة العمل والتي يتم تزويد الآلات والأجهزة وخطوط الإنتاج بها مثل أنظمة الحماية من الصدمة الكهربائية أو الإصابات الفيزيائية، أو استنشاق الغازات وغيرها.
والسؤال الذي يطرح هنا هو: هل اقتنع المديرون والمجالس الإدارية لهذه الشركات بتطبيق أنظمة الجودة (والتي تعتبر أحد أنظمة الإدارة الوقائية في الحد الأدنى لها) اقتناعهم بتطبيق تلك الأنظمة الوقائية الأخرى؟ والجواب نجده من خلال الإطلاع على تجارب الشركات الرائدة في هذا المجال هو "نعم"، ومما لا شك فيه أن الشركات التي بدأت تجني ثمار تحسين الأداء (الجودة) قد وظفت جزءاَ من ميزانيتها في مشاريع الجودة، وقد حصل لديهم القناعة أن تطبيق الجودة أساسي لمنع تدني مستوى الخدمات وهدر الموارد المحدودة، وأن الاستثمار في برامج الجودة يصل إلى نقطة استقرار في الموارد اللازمة بحيث لا يكون هناك تكلفة إضافية للتحسين.
ولا يختلف الأمر عنه في القطاع الصحي عن المؤسسات الصناعية والتجارية، بل على العكس، فإن تداخل عوامل عديدة جداً أثناء تقديم الخدمة الصحية مثل مقدم الخدمة ومتلقي الخدمة ووزارات الصحة وشركات التأمين ونظام الإعتماد ....الخ، فإن المؤسسات الصحية، صار لزاماً عليها أن تستعين بأنظمة متطورة لتسيير عملها ومنها على سبيل المثال نظام الإعتماد.
1-9-1- تصنيف التكاليف من منظور الجودة:
التكاليف من منظور الجودة هي كامل التكاليف التي تساعد في عمل الإجراء المطلوب، مضافاً إليها تكاليف النتائج غير المرضية التي قد تحدث والناتجة عن عدم تحقيق مستوى الأداء المطلوب، وتشمل التكاليف المدفوعة من المؤسسة أو المريض في حالة حدوث نتائج غير مرضية بما في ذلك الخسائر الناتجة عن الهدر وتكرار العمل أكثر من مرة، ويتم تصنيفها داخل المؤسسة بحسب المعايير الخاصة بها، وبجانب ذلك توجد خسائر لا يمكن تحديدها بشكل كمي مثل خسارة سمعة المؤسسة ولذلك تبذل كافة الجهود في سبيل الجودة لتجنب هذه الخسائر.
ونظراً لكون الموارد محدودة، ولأننا قد نحتاج أثناء تطبيق برامج ضمان الجودة إلى موارد إضافية، فمن الممكن توفير هذه الموارد بتقليل نسبة الخدمات الخاطئة، أو غير الضرورية، وكذلك بزيادة فعالية استخدام الموارد المتاحة، وفيما يلي سرد بهذه التكاليف:
o تكاليف وقائية Prevention Cost:
تشمل تكاليف استخدام وسائل أو تطبيق نشاطات تمنع حدوث الفشل أو وقوع الخطأ، وتحافظ على تكاليف التقييم بأقل تكاليف ممكنة وعادة ما تبدأ في المراحل التحضيرية للمؤسسة أو لعمل جديد أو خدمة جديدة، وكأمثلة على ذلك: تكاليف مراجعة منتج أو خدمة جديدة، تخطيط وتصميم الجودة، اجتماعات مجلس الجودة، برامج التدريب، وضع إجراءات العمل، تحليل المعلومات، مشاريع تحسين الأداء، تطوير نظام المناطرة، التخطيط.
وفي المجال الصحي يمكن أن تكون هذه التكاليف للتخطيط ولتحديد احتياجات المريض، تعليم وتدريب الكوادر الصحية، تطوير نظام المناطرة.
o تكاليف التقييم Appraisal Cost:
تنفق هذه التكاليف للتحقق من مدى مطابقة المنتجات والخدمات لمعايير الجودة وكذلك تكاليف الدراسات والتدريب والمناطرة المتعلقة بها، وتتضمن على سبيل المثال: التدقيق والاعتماد والترخيص، الصيانة، فحص المشتريات، توثيق الإجراءات المختلفة، مناطرة الأنشطة المختلفة وتقييمها. وكأمثلة: اختبار كفاءة العمال الجدد، التحري الدوري لعمليات العمل، القياس، التحقق النهائي.
وكأمثلة في المجال الصحي: التدقيق والاعتماد والترخيص، توثيق الإجراءات.
o تكاليف الفشل الداخلي: Internal failure cost
هي نتيجة تصحيح الخدمات أو السلع، والناتجة عن عدم مطابقتها للمعايير وذلك قبل تسليمها للزبون، ولتصحيح الإجراء الخاطئ قبل معرفة أو وعي المريض له أثناء سير العملية الإجرائية مثل إعادة إجراء فحص دموي من نفس العينة المأخوذة من المريض لفشل الفحص الأول.
وكأمثلة أخرى: التلف الناتج عن مرحلة عمل غير صحيحة، إعادة العمل أو تكرار إجراء معين لعمل أو أجزاء منه.
o تكاليف الفشل الخارجي External failure cost :
هي نتيجة تصحيح الخدمات أو البضائع غير المطابقة للمعايير بعد تسليمها للزبون، أو تلك التي اختبرت من قبل الزبون، أو هي كلفة إصلاح الفشل الذي يتم التعرف عليه من قبل المريض بعد الانتهاء من عمل الإجراء له مثل إعادة إجراء فحص دموي من عينة جديدة تؤخذ من المريض لفشل الفحص الأول، وكأمثلة عامة: دفع الغرامات، إعادة عمليات منتج أو أجزاء منه، التلف الناتج عن عدم المطابقة، رفض الخدمة أو المنتج من الزبون، السمعة السيئة الناتجة عن سوء الأداء أو رداءة المنتج.
1-9-2- خيارات تكاليف الجودة
من الممكن ضمان الجودة حسب الموارد المتاحة، وذلك بوضع الخطة الملائمة لذلك على النحو التالي:
التكاليف القليلة
التكاليف المتوسطة
التكاليف العالية
الاهتمام بوضع السياسات والإجراءات وتعميمها للعمل بها.
حل المشاكل الملحةوالأساسية.
تحسين الأداء في نظام المعلومات.
زيادة الكادر المؤهل وزيادة تأهيل الكادر.
1-10- الرسالة، الرؤية، القيم Mission, Vision, Values :
يوضح الشكل التالي موقع الرسالة والرؤية والقيم حسب سير العمل في المؤسسة زمنياً:
1-10-1- رسالة المؤسسة :Mission Statement
هي نص واضح مكتوب تضعه المؤسسة بشكل رسالة عامة تعكس سبب وجودها وأهدافها ورؤيتها المستقبلية ومهامها والخدمات التي تقدمها للمجتمع، تضئ هذه الرسالة استراتيجيات المدى البعيد للمؤسسة وتعكس أيضاً قيم المؤسسة، وتوضع هذه الرسالة من قبل الإدارة بالتعاون مع ممثلين من العاملين وقيادات المجتمع ويتم تعريف الجميع بها وأفضل طريقة هي وضعها في مدخل المؤسسة، وتتم صياغة الرسالة بالإجابة على الأسئلة التالية:
من نحن؟
من هم المستفيدون من خدماتنا؟
ما هي متطلبات هؤلاء المستفيدين وكيف نلبيها؟
ما هي وظائفنا الأساسية كمؤسسة؟ هل نستطيع أن نعرف ماذا نريد لأبنائنا وأحفادنا وهل نحن جاهزون لنبني الخطة للوصول إلى ذلك؟.
ما هي الخدمات الأساسية التي نقدمها؟ وكيف تقدم هذه الخدمات؟.
وقد ورد تعريف رسالة المؤسسة في قاموس مفردات الجودة للدكتور توفيق خوجة على النحو التالي:
"عبارة مكتوبة، تصف سبب وجود المؤسسة، وماذا تفعل, وعادة ما تصف ما يمكن أن يكون عليه الوضع فـــي 3-5 سنوات، ويتم فيها تحديد الأولويات، وهي تختلف من مؤسسة لأخرى, وقد تكون لكل المؤسسة أو لجزء منها، وتوضع الرسالة قبل كتابة الأهداف وتحدد طرق تحقيقها".
وتفيد الرسالة في تحديد الإجابة عن سبب وجود المؤسسة, الغرض منها وخصوصية الاحتراف، وتحدد بعض الأهداف النوعية وهي مرنة, دنياميكية, وتستطيع الاستجابة للتغيرات، وتوافق المعارف والمعايير الأخلاقية ويجب أن تحقق الرسالة النقاط التالية:
1. يجب أن تكون رسالة المؤسسة معروفة ومعلنة ويتم وضع رسائل أقسامها على أساس رسالة المؤسسة.
2. الرسالة تصف مبرر وجود المؤسسة ودور المجتمع الذي ينظر إليها وماذا ينتظر منها.
3. تعتبر الرسالة مفهوماً أساسياً لعملية التطوير.
4. تعتبر الرسالة تطبيقاً لعملية التطوير المستمر.
5. كل الرسائل تحمل قيما وحقائق تقودنا للطريق الصحيح.
6. الرسالة تتطلب التزاماً بالمسؤوليات التي قبلنا بها.
7. الرسالة تقودنا إلى أحلام يمكن الوصول إليها...إنها رؤيتنا.
8. كل عملية تطوير تحتاج إلى الرسالة والرؤية.
أمثلة لرسائل المؤسسات:
نحن في "فايزر" نعمل على رعاية أحفاد أحفادكم، لأن حياة أفضل هي شاغلنا الأكبر.
نحن في "فايزر" نكتشف ونطور أنواعا جديدة من العلاج من أجل مستقبل وحياة أفضل فنحن ننفق أكثر من2 مليار دولار سنويا في البحث عن العقاقير والأدوية المتميزة للقرن الحادي والعشرين وأعظم آمالنا أن تسمع البشرية أن مرض السرطان قد تم القضاء عليه وأن أمراض القلب قد هزمت ومرض السكر قد تم التخلص منه.
ونحن في "فايزر" ننظر إلى المستقبل ونعرف جيدا أن الشيء الوحيد الذي لن يتغير هو شغفنا الشديد بما نفعله.
فنحن في "فايزر" يمكننا إحداث فروق كثيرة في حياة الناس في القرن الحادي والعشرين أكثر من أي شركة أخرى وهذه ليست فقط فرصة عظيمة بل أيضا مسؤولية هائلة.
هدف "أورغانون" أن تكون شريكاً موثوقاً للعاملين في الرعاية الصحية وذلك بتقديم منتجاتها وخدماتها لجمهور عريض من المستفيدين من أجل تحسين صحة الإنسان وجودة الحياة.
رسالة اللجنة العالمية المشتركة لاعتماد المستشفيات هي تحسين نوعية الرعاية الصحية عالمياً من خلال تقديم خدمات استشارية واعتماد المؤسسات الصحية.
رسالة اللجنة المشتركة لاعتماد المستشفيات
1-10-2- الرؤية، وتطوير الرؤية المستقبلية : Vision
إن الرؤية المؤسساتية هي نظرة للمستقبل وملاحظة ما يحدث في المحيط، وما هي التطورات المحتملة التي يمكن أن تحدث، ومنها توضع الاتجاهات العامة للمؤسسة، وهي الصورة التي يمكن التعبير عنها وفهمها من قبل الآخرين بسهولة. وتعرف بأنها "عبارة تشرح كيف تنظر المؤسسات إلى المستقبل, وماذا يمكن أن يتم تحقيقه وماذا تود المؤسسات أن تكون عليه." (قاموس مفردات الجودة للدكتور توفيق خوجة)، وبذلك فإن أهمية تحديد الرؤية تعود للأسباب التالية:
يصبح العاملون على دراية بما تسعى المؤسسة ككل للقيام به، ويدركون كيفية مساهمتهم في تحقيق ذلك.
يقومون بتوحيد غاياتهم مما ينقص من ارباكات العمل من خلال قدرة أكبر على وضع الأولويات.
إن وضوح الاتجاه يحفز إبداع الأفراد لإيجاد طرق أفضل في الوصول إلى الرؤية.
إنه يحرِّر طاقات العاملين لإنجاز المهام ذات الأهداف الواضحة.
إن مفهوم الرؤية يتضمن وصفاً لما سوف تكون عليه المؤسسة في المستقبل من حيث الثقافة، النمط أو الأسلوب، الوظيفة ضمن المجتمع، مصادر الدخل، سياسات إدارة الموارد البشرية ……الخ
وتُسْتَمَدُ الرؤية من خلال:
1. تحليل الماضي: بحيث يتم فهم الثقافة والتقاليد الحالية للمؤسسة وتوجيه اهتمام خاص في حال الضرورة نحو الحاجة لتغييرها من أجل تحقيق الرؤية.
2. تحليل الحاضر: بحيث تتم معرفة العوامل الحالية المؤثرة في نجاح المؤسسة أو فشلها.
3. تحليل المستقبل: النظر في كل النواحي التي يمكن أن تؤثر في نجاح المؤسسة والتي يمكن أن تتضمن التغييرات المحتملة في البيئات الاجتماعية، الاقتصادية، السياسية والتقنية، ويمكن أن تتضمن أيضا التغييرات في التركيبة السكانية، والحالة الاقتصادية للمجتمع، ويتضمن أيضا تحري التغييرات المحتملة في البيئة الداخلية للمؤسسة كالتغيير الذي يمكن أن يحدث في أسلوب أداء العمل نتيجة دخول التقنية الحديثة.
1-10-3- قيم المؤسسة : Values
"أساسيات, اعتقادات, أو عبارات فلسفية, والتي تقود السلوك, والتي قد تتضمن اعتبارات اجتماعية أو أخلاقية."
(قاموس مفردات الجودة للدكتور توفيق خوجة).
ويتم تحديد قيم المؤسسة عن طريق العصف الذهني كإحدى الطرق العملية، وهي من الأشياء الهامة للمؤسسة, وتشمل على سبيل المثال:
الاهتمام بالخدمات الوقائية اهتمامها بالخدمات العلاجية.
الاهتمام بخصوصية المريض.
1-11- الخلاصة:
ان روَّاد الجودة أسهموا في تطوير الجودة عن طريق نشر نظريات إدارة الجودة ومبادئها، وتطبيقها عملياً في الصناعات ومن ثم انتشار استخدامها في المجالات كافة وعلى الرغم من بعض الاختلافات إلا أن هناك عدة أوجه مشتركة تمثل المبادئ الأساسية لإدارة الجودة الشاملة، وهي:
1. تتطلب الجودة الاهتمام والاعتماد من الإدارة العليا من خلال المتابعة الفاعلة، والتأكيد على أهميتها عملياً بوضع رسالة المؤسسة ومساندة أنشطة تطبيق الجودة داخل المؤسسة.
2. تُعد إدارة الجودة مهمة جميع الإدارات، وتعد برامج تحسين الأداء مهمة جميع العاملين.
3. يتوجب إتاحة الفرصة لجميع العاملين للمشاركة الفاعلة في عملية اتخاذ القرارات الخاصة بالجودة.
4. يتوجب إشراك الجميع في جهود التحسين، فعدم إشراكهم له أثر سلبي يتمثل في مقاومة التغيير من أجل التحسين كما أن سوء الإدراك وعدم فهم الدوافع الحقيقية للتغيير من أهم أسباب العزوف عن المشاركة في التحسين.
5. لا يمكن أن تتم عملية التحسين المستمر للجودة دون الاستثمار الفعلي في برامج التدريب والتعليم المستمر للموظفين، فمهارات الموظفين هي جزء لا يتجزأ من أي جهد في سبيل الجودة، وحين يقاسم مختصو ضبط الجودة عدداً كبيراً من الموظفين معلوماتهم فسيصبحون جميعاً مصدراً نفيساً للشركة، وإن مشاركة العاملين في وضع الإجراءات وتعليمات العمل وتوصيف الوظائف وتصميم السجلات والاستمارات والتدريب على التدقيق الداخلي والتدريب على استخدام الطرق الإحصائية وأدوات الجودة والحاسب تعتبر أمثلة على التدريب.
6. إلقاء اللوم على العمليات والإجراءات عند وجود قصور في الأداء وليس على العاملين.
7. تتطلب الجودة وقتا لتنفيذها.
8. الجودة عملية تشمل المؤسسة كلها وتحسين الجودة عملية مستمرة لا تنتهي.
9. ضرورة استخدام أدوات الجودة والوسائل الإحصائية أثناء العمل في برامج تحسين الأداء.
10. يُعد متلقي الخدمة الركيزة الأساسية لجميع عمليات تحسين الجودة.
11. تسهم الجودة في زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة وتقليص التكاليف على المدى الطويل.
12. ضرورة وجود نظام للمعلومات يُعتمد عليه أثناء العمل باستخدام الطرق العلمية.
13. استخدام تحسين الجودة والاستفادة منها يساعد فرق العمل والخبراء في فهم العمليات والإجراءات المناطة بهم وكذلك المساعدة في قياس الأداء ومراقبته.
14. نظراً لتداخل العمليات والإجراءات المرتبطة بتقديم الخدمات (الخدمات الصحية على سبيل المثال) فمن المهم تشكيل فرق العمل أثناء تنفيذ برامج تحسين الأداء لفهم مدى التداخل بين الأنشطة.
15. إن طرق ووسائل تحسين الجودة تضفي المتعة على العمل، مثل: العمل كفريق، إجراء الدراسات، اتباع المنهج العلمي للتفكير والبحث.
16. إن استخدام مبادئ التكاليف- المنفعة في برامج تحسين الأداء يظهر بوضوح أثرها الإيجابي على العمل.
1-12- نقاط للمناقشة:
1. ورد في الفقرة 1-2 بعض المفاهيم الخاطئة عن الجودة وتم إيضاح الخطأ في هذه المفاهيم، حاول إيجاد إجابات أخرى من وجهة نظرك عن هذه المفاهيم، أو ضع أمثلة عملية من واقع العمل أو من خبرتك في هذا المجال.
2. التغذية الراجعة في مخططات الخدمة التي أوجدتها رئيسة شركة (جويس انترناشيونال) لها أهمية كبيرة، ما هو برأيك تأثير التغذية الراجعة على المدخلات وسير العمليات والمخرجات في المؤسسة الصحية مثل المستشفى أو المركز الصحي أو مستودع رئيسي للأدوية؟
3. ما هي الجودة من وجهة نظرك؟
4. وضع علماء الجودة نظريات ورؤى مختلفة عن آلية تطبيق الجودة مثل ثلاثية جوران ودورة التحسين المستمر لديمنج ونظرية كروسبي في تحسين نوعية المنتج ونموذج شوهارت، هل يمكنك المزج بين هذه الأفكار وبين خبرتك في مجال تحسين الأداء في المجال الصحي، لتضع نموذجاً لتحسين الأداء المستمر في المؤسسة الصحية، (يمكنك الاسترشاد بمتطلبات الحصول على جائزة مالكولم بولدرج وكذلك جائزتي ديمنج وشينجو).
5. باستخدام مخططات الخدمة (فقرة 1-3)، أدرج مفردات جائزة بولدرج ومفردات جائزة شينجو حسب علاقتها بالمدخلات، الإجراءات، المخرجات أو التغذية الراجعة، ماذا تستنتج من ذلك؟
